Oleh: Dr. Edy Suroso, S.E., M.Si., CSBA., CVDP.
Di tengah tekanan energi global yang semakin nyata, berbagai negara tidak menunggu krisis memburuk untuk bertindak. Respons yang muncul tidak lagi terbatas pada pengamanan pasokan, tetapi bergerak lebih jauh: menekan konsumsi energi melalui perubahan pola kerja dan mobilitas.
Di kawasan Asia, langkah-langkah konkret mulai terlihat. Pakistan dan Vietnam mendorong kerja jarak jauh secara luas untuk mengurangi konsumsi bahan bakar transportasi. Thailand mengombinasikannya dengan pembatasan penggunaan energi di kantor serta pengurangan aktivitas non-esensial. Sri Lanka bahkan menerapkan empat hari kerja untuk menekan mobilitas nasional. Sementara itu, Malaysia secara resmi mengadopsi work from home bagi pegawai pemerintah sebagai bagian dari strategi efisiensi energi. Polanya jelas: ketika tekanan energi meningkat, negara-negara tidak ragu mengintervensi desain kerja sebagai instrumen strategis untuk mengendalikan konsumsi.
Namun, ketika berbagai negara bergerak progresif dengan pendekatan struktural, Indonesia justru mengambil jalur yang lebih moderat: menerapkan Work From Home (WFH) satu hari per minggu bagi aparatur sipil negara (ASN). Kebijakan ini memang dimaksudkan untuk menekan konsumsi energi melalui pengurangan mobilitas. Tetapi di tengah langkah agresif negara lain, muncul pertanyaan mendasar: apakah satu hari WFH cukup untuk menjawab tantangan yang berskala sistemik?
Secara normatif, kebijakan ini tidak keliru. WFH satu hari memberi fleksibilitas, mengurangi mobilitas, serta berpotensi menekan konsumsi bahan bakar. Di kota-kota besar, dampaknya bahkan bisa dirasakan pada penurunan kemacetan dan emisi, meskipun terbatas.
Namun, dalam konteks krisis energi global, manfaat tersebut bersifat marginal. Pengurangan mobilitas satu hari dalam seminggu tidak cukup untuk mengubah pola konsumsi energi secara signifikan. Sementara itu, tekanan eksternal jauh lebih besar: fluktuasi harga energi global yang berdampak langsung pada beban fiskal, biaya logistik, dan inflasi domestik.
Di titik ini terlihat jelas ketidakseimbangan antara skala masalah dan skala respons. Kebijakan satu hari WFH lebih menyerupai kompromi daripada strategi. Ia memberi kesan perubahan, tetapi tidak memiliki daya ungkit yang cukup untuk menghasilkan dampak struktural. Dalam bahasa yang lebih lugas, ini bukan strategi ini simulasi.
Menariknya, kritik terhadap kebijakan ini tidak hanya muncul dari analisis akademik, tetapi juga dari persepsi publik. Di ruang-ruang diskursus, terutama media sosial dan pemberitaan daring, muncul pandangan bahwa kebijakan WFH satu hari justru memperkuat kesan bahwa ASN semakin “dimanjakan”. Di tengah realitas banyak sektor yang tetap bekerja penuh dengan mobilitas tinggi, fleksibilitas kerja ASN dipersepsikan sebagai bentuk ketimpangan. Bahkan, dalam beberapa kasus, pemerintah daerah harus menegaskan kembali aspek disiplin kerja, termasuk ancaman sanksi bagi ASN yang tidak menjalankan kewajiban secara optimal pasca penerapan WFH.
Fenomena ini menunjukkan satu hal penting: persoalan WFH bukan hanya soal kebijakan, tetapi juga soal legitimasi. Ketika fleksibilitas tidak diiringi dengan sistem kinerja yang transparan dan terukur, maka ia akan mudah dipersepsikan sebagai kelonggaran, bukan efisiensi. Di sinilah kebijakan satu hari WFH mulai kehilangan makna strategisnya tidak hanya lemah secara dampak, tetapi juga rentan secara persepsi publik.
Jika ditarik lebih dalam, persoalan ini sesungguhnya berakar pada desain sistem kerja itu sendiri. Dari perspektif manajemen sumber daya manusia strategik, kebijakan satu hari WFH mencerminkan adanya misalignment antara kebijakan energi dan kebijakan kerja. Di satu sisi, negara membutuhkan pengurangan konsumsi energi secara signifikan. Di sisi lain, sistem kerja yang dipertahankan masih berbasis mobilitas tinggi. Ketidaksinkronan ini membuat kebijakan kehilangan efektivitasnya sejak awal.
Lebih jauh lagi, implementasi WFH di Indonesia masih dibayangi oleh paradigma presence-based management. Kehadiran fisik masih menjadi indikator utama kinerja, sementara output belum sepenuhnya menjadi basis evaluasi. Dalam sistem seperti ini, WFH tidak pernah benar-benar dipercaya sebagai mekanisme kerja yang produktif.
Akibatnya, muncul ambiguitas dalam praktik. Organisasi ingin terlihat adaptif, tetapi tidak sepenuhnya mengubah sistem kerja. Kontrol dianggap melemah, koordinasi tidak sepenuhnya bertransformasi, dan kinerja sulit diukur secara objektif. Dalam banyak kasus, WFH bahkan dipersepsikan sebagai “hari longgar” bukan karena konsepnya keliru, tetapi karena desain sistemnya belum siap.
Di sinilah persoalan etos kerja sering disederhanakan. Padahal, masalah utamanya bukan semata-mata pada disiplin individu, melainkan pada kesiapan organisasi. Fleksibilitas tanpa sistem akuntabilitas hanya akan melahirkan ketidakpercayaan. Dan ketika kepercayaan melemah, kebijakan apa pun akan sulit berjalan efektif.
Kebijakan satu hari WFH akhirnya menghadirkan paradoks. Ia terlalu kecil untuk menghasilkan dampak signifikan terhadap efisiensi energi, tetapi cukup besar untuk memunculkan resistensi dalam organisasi. Para pimpinan merasa kehilangan kontrol, sementara karyawan belum sepenuhnya beradaptasi dengan sistem kerja berbasis output. Hasilnya adalah kebijakan yang tidak optimal di dua sisi sekaligus: tidak efektif sebagai strategi energi, dan tidak efisien sebagai desain kerja. Jika dibandingkan dengan langkah negara lain yang berani mengubah ritme kerja secara lebih fundamental, pendekatan Indonesia terlihat berhenti pada tahap simbolik. Seolah-olah krisis dapat dijawab dengan perubahan minimal.
Padahal, ketahanan energi tidak hanya ditentukan oleh pasokan, tetapi juga oleh kemampuan mengelola konsumsi secara sistemik. Dan di sinilah desain kerja seharusnya memainkan peran strategis. Artinya, jika WFH ingin dijadikan bagian dari solusi, pendekatannya tidak bisa parsial. Ia harus dirancang sebagai bagian dari transformasi sistem kerja yang lebih luas.
Pertama, diperlukan keberanian untuk memperluas skema kerja hibrida pada sektor-sektor yang memungkinkan. Pengurangan mobilitas harus cukup signifikan agar berdampak nyata terhadap konsumsi energi.
Kedua, transformasi menuju performance-based management harus menjadi prioritas. Kinerja tidak lagi diukur dari kehadiran, tetapi dari hasil. Ini bukan hanya soal teknologi, tetapi perubahan paradigma kepemimpinan.
Ketiga, penguatan etos kerja profesional menjadi fondasi. Fleksibilitas harus berjalan seiring dengan akuntabilitas. Tanpa itu, setiap kebijakan kerja fleksibel akan selalu berujung pada resistensi.
Tentu, tidak semua sektor dapat menerapkan WFH. Namun justru karena itu, sektor yang memungkinkan harus dimaksimalkan. Setiap pengurangan mobilitas di satu sektor akan menciptakan ruang efisiensi bagi sektor lain yang tidak memiliki fleksibilitas serupa.
Pada akhirnya, kebijakan satu hari WFH mencerminkan dilema klasik: keinginan untuk berubah tanpa keberanian untuk melangkah lebih jauh. Ia tampak sebagai solusi, tetapi kehilangan daya strategis karena tidak dirancang secara sistemik. Dalam jangka pendek, mungkin tidak menimbulkan gejolak. Namun dalam jangka panjang, ia berisiko membuat kita tertinggal dalam membangun sistem kerja yang adaptif dan efisien energi.
Dalam situasi global yang penuh ketidakpastian, persoalannya bukan lagi apakah kita perlu berubah, melainkan seberapa serius perubahan itu dilakukan. Karena pada akhirnya, yang dipertaruhkan bukan sekadar efektivitas kebijakan kerja, tetapi kemampuan kita merancang sistem yang mampu bertahan di tengah tekanan global. Dan tanpa keberanian untuk membenahi desain kerja secara menyeluruh, kebijakan seperti satu hari WFH hanya akan menjadi tanda bahwa kita telah bergerak padahal sesungguhnya masih berjalan di tempat. *
Penulis merupakan Koordinator Prodi Magister Manajemen Universitas Siliwangi
